查看详情>> 银行中层管理者领导力的4大突破课程大纲： 前言：关键时刻的道理 商业银行凭什么？ 臧勤故事给我们的思考 第一个问题：我们的客户是谁？ 第二个问题：我们凭什么？ 1－如何给客户持续创造价值？ 2－如何给客户持续创造价值？ 商业银行竞争的关键--关键时刻 服务经济的5个关键时刻 管理者让员工高效愉悦的5个关键时刻 和一个核心（领导力） 实现软性突破的一个核心领导力的4种表现 第一单元：领导力的第一项突破—信任 第一家城市商业银行给我们的启示—信用 构建信任的3个层次及方法 抓住人的本性 巧用心理钥匙 塑造人格魅力 第二单元：领导力的第二项突破—责任 海尔责任故事的启示 提升责任的两个纬度 1－内控力 2－兴趣度 构建责任文化的4部曲 第一步--获得承诺 第二步--共荣共辱 第三步--消灭浮躁 第四步--激发潜能 第三单元：领导力的第三项突破—影响 米勒上尉给我们的启示 化解员工抱怨的3个原则及方法 坚持原则 倾听下属意见 积极正面 第四单元：领导力的第四项突破—因人而异 李鸿章故事给我们的启示 中国式因人而异的思路 老实敦厚型 持才自傲型 胸无大志型 严以律己型 有恃无恐型 西方4种员工及对应的领导风格 “能力－态度”的4种人及策略 “发展阶段”的4种人及策略 “唯一性－价值贡献”的4种人及策略

查看详情>> 团队建设的金钥匙--扬长避短课程大纲： 第一单元：我现在的状态好吗？——团队工作现状诊断 好团队的模样 共同的目标和文化 协调高效的工作 能够发挥优势的队员 确定自己现在所在的位置（团队成员） 优势利用度测试 避免3个误区 变“拽拉式”苦难为“推压式”快乐 确定团队现在的状态（团队领导） 团队有效性测试 员工敬业度分析 向银行劫匪学习—变“管理”为“领导” 本单元工具——《优势利用度测试》、《员工敬业度测试》、《团队有效性测试》 第二单元：我认识自己和队友吗？——识别的团队角色 什么是团队角色 从《西游记》看组织角色和团队角色 从《亮剑》看团队角色互补 认识自己了解伙伴的工具 9种团队角色测试 团队角色测试结果的3角度解读 团队角色的现实使用 在工作中发现自己的优劣势的方法 识别优势的SIGN方法 识别劣势的L-SIGN方法 本单元工具——《9种团队角色识别测试》、《SIGN鉴别测试》、《L-SIGN鉴别测试》 第三单元：我该如何让每天更精彩？——扬长避短的方法 发挥优势的FREE方法 专注 懂得放手 教育 拓展 避免劣势的STOP方法 停止 合作 替换 转换视角 取得别人认同的3个法宝 扬长避短的4步对话法 处理异议的5步法 学会与不同4种人际风格的领导相处 本单元工具——《FREE检查单》、《STOP检查单》 第四单元：我能让大伙更有活力吗？——促成团队优势的方法 有效辅导的步曲 安排会面 鼓励员工畅所欲言 帮助员工树立问题 鼓励员工自己做出选择 如何让员工明白他错误地认识了自己？ 如果你不能让一个员工就这么把某项工作仍在一边怎么办？ 如果员工不能清楚地描述他自己的优劣势，怎么办？ 利用团队成员优势构建团队的方法 从“游击队”到“铁军”的4步建设法

查看详情>> 高绩效团队建设的5大要素课程大纲： 第一要素：优秀团队的DNA 团队的基本概念 典型团队案例分析 高绩效团队的要点 主要的团队类型 集体队列型团队 棒球型团队 足球型团队 团队文化基因 团队有效性测试 本单元工具——《团队有效性测试》 第二项要素：团队成长的快乐与苦恼 第一要素：优秀团队的DNA 团队的基本概念 典型团队案例分析 高绩效团队的要点 主要的团队类型 集体队列型团队 棒球型团队 足球型团队 团队文化基因 团队有效性测试 本单元工具——《团队有效性测试》 第二项要素：团队成长的快乐与苦恼 案例演练——组织3+3联动 团队发展阶段的2种观点 5阶段理论 间断平衡理论 团队5个发展阶段的工作要点 形成期的常见困惑及应对方案 振荡期的常见困惑及应对方案 规范期的常见困惑及应对方案 绩效期的常见困惑及应对方案 中止期的常见困惑及应对方案 本单元工具——《团队发展阶段自我诊断》 第三项要素：引领队伍的道理 团队领导的自身定位 团队领导的真实含义 促成组织三层联动 做“全球型”的团队领导 为团队设定工作职责和目标的技能 设定KPI 目标设定和分解 甄选团队成员的技能 素质模型的确立 甄选的方法 激励辅导的技能 工作控制的基本方法 针对4种不同下属的辅导 绩效说话（表扬和批评的技术） 不花钱地激励 培训发展团队成员的技能 公正评估团队成员工作表现的技能 本单元工具——《SMART方法》、《DDI21工作特色》、《3步法培训》 第四项要素：做职业化的团队成员 团队成员的职业化的一个中心三个基本点 团队协作的要点 团队的沟通 团队的典型沟通方式 直言不讳地表达艺术 从“不”到“是”的说服技术 如何与不同风格的人沟通 公众表达（简报的技巧/出席会议的技巧） 出色文案 本单元工具——《金字塔方法》 第五项要素：化干戈为玉帛 团队冲突的2种类型 认知性冲突 性格性冲突 认知性冲突的5种解决思路 9种团队角色工具的使用 本单元工具——《9种团队角色识别工具》 案例演练——组织3+3联动 团队发展阶段的2种观点 5阶段理论 间断平衡理论 团队5个发展阶段的工作要点 形成期的常见困惑及应对方案 振荡期的常见困惑及应对方案 规范期的常见困惑及应对方案 绩效期的常见困惑及应对方案 中止期的常见困惑及应对方案 本单元工具——《团队发展阶段自我诊断》 第三项要素：引领队伍的道理 团队领导的自身定位 团队领导的真实含义 促成组织三层联动 做“全球型”的团队领导 为团队设定工作职责和目标的技能 设定KPI 目标设定和分解 甄选团队成员的技能 素质模型的确立 甄选的方法 激励辅导的技能 工作控制的基本方法 针对4种不同下属的辅导 绩效说话（表扬和批评的技术） 不花钱地激励 培训发展团队成员的技能 公正评估团队成员工作表现的技能 本单元工具——《SMART方法》、《DDI21工作特色》、《3步法培训》 第四项要素：做职业化的团队成员 团队成员的职业化的一个中心三个基本点 团队协作的要点 团队的沟通 团队的典型沟通方式 直言不讳地表达艺术 从“不”到“是”的说服技术 如何与不同风格的人沟通 公众表达（简报的技巧/出席会议的技巧） 出色文案 本单元工具——《金字塔方法》 第五项要素：化干戈为玉帛 团队冲突的2种类型 认知性冲突 性格性冲突 认知性冲突的5种解决思路 9种团队角色工具的使用 本单元工具——《9种团队角色识别工具》

查看详情>> 总论：执行和执行力的真实含义 关于执行的2大误区 执行力等于组织竞争力 执行就是简单地服从 执行的含义 目标和标准是执行的开始 计划和调整是执行的保证 结果的反馈是执行的结束 纪律和自我约束是执行的灵魂 执行力的含义 中层干部的执行力等于“焊接” 中层干部的执行力提升等于“全球型”修炼 组织执行力问题盘点 6大系统性问题 3大管理沟通问题 机械执行-主动执行-愉快执行的发展路径及含义 第一把钥匙：执行的根基——互动才能双赢 4种执行者不理解决策者意图的原因 心理问题 经验问题 能力问题 态度问题 使他人理解意图的5步法 第一步：表达目的和要求 第二步：征询意见和理解 第三步：了解难点和重点 第四步：确认预期目标和所需资源 第五步：双方确认回馈点 使下属明确长期工作的方法 使目标和要求科学性的5要素 使目标富有激励作用的方法 第二把钥匙：执行的保证——计划和督导 制定计划的6步法 监督的基本思路 工作计划+节点法 发现问题三原则及三步法 强化员工正确行为的7个原则 纠正员工错误行为的7个原则 识别下属的4种类型，采取4种针对性督导方式 如何督导“有心无力”的员工 如何督导“有力无心”的员工 第三把钥匙：执行的体现——关注细节 细节蕴含资源 细节蕴含答案 让员工具备细节意识的“一个中心三个基本点” 第四把钥匙：执行的升华——勇于创新 执行不是墨守陈规 创新的真实含义 管理者是员工创新的2大要点 让员工进入愉悦的用心状态 让员工进行标杆学习

查看详情>> 前言：工作中的最佳状态——职业化 你现在的状态怎样？ 诊断现状的12个问题 扪心自问的12个问题 什么是职业化？ 职业化一个中心三个基本点 名利义的逻辑关系 赢在职场的四级台阶 如何实现自己的目标？ 成功背后有习惯 职业探索与职业生涯 第一级台阶：存在阶——你知道“我”对你的要求吗？ 理解“要求”的三层含义 命令 目标 意愿 自我修炼的三项修炼 服从命令做事专注 讲求方法积极心态 坚定信念百折不挠 赢得员工认同的5种策略 “不管不问型” “封建家长型” “多说好话型” “妥协接受型” “大彻大悟型” 构建员工信任的3级结构 道——3个主题 法——卡尼曼效应 术——抓住人的本能 第二级台阶：适应阶——你知道自己为什么不能适应吗？ 职场的5大规矩 不传闲话 关注细节 尊重他人 保守秘密 兑现承诺 理解彼德定律 太舒服不是好事 我们总是在自己不能胜任的位置 你希望成为4种人才的哪一种？ 管理者塑造员工职业行为的4步曲 让员工明白“职场就是生意场” 引导员工感悟工作的真实含义 融入主流的行为才是职业的行为 只有超出期望才能得到器重 第三级台阶：影响阶——你知道你的建议为什么没人响应吗？ 横向沟通的错误3大表现 不懂积极地倾听对方 不会赢得你的听众 无法共同找出解决方案 影响他人的6项功夫 如何赢得别人的信任 团队协作之道 做有控制力的人 学会赞赏 换位思考 直言不讳地表达 管理者构建健康人际环境的策略 善用团队角色——引导相互了解、相互配合 打造健康文化——4步法建立绩效文化 第四级台阶：成就阶——你知道自己为什么不被提升吗？ 这样的员工才会被器重 要比老板想得多 勇于当黑脸 做事主动 和别人不一样 勇于创新 坚持的道理 超出希望 自我的3项突破 自信 激情 意志力 管理者要因人而异，差异化激发 发现优势，激发潜能 建立差异化激励策略 考察干部5步法 这样的员工才会被器重 要比老板想得多 勇于当黑脸 做事主动 和别人不一样 勇于创新 坚持的道理 超出希望 自我的3项突破 自信 激情 意志力 管理者要因人而异，差异化激发 发现优势，激发潜能 建立差异化激励策略 考察干部5步法

查看详情>> 让员工愉快高效工作的方法课程大纲： 第一部分：抱怨的客户背后是抱怨的员工，抱怨的员工背后是、、、 随客户服务督察探询抱怨的背后 没有建立内部客户系统 缺乏沟通 管理者没有将员工当作客户 组织的客户服务的4种现状和挑战 按部就班型 漠不关心型 热情友好型 优质服务型 客户忠诚的企业内部管理之道 第二部分：我的管理做得如何 员工眼中的领导 员工敬业是衡量管理者水平的尺子 Q12员工敬业诊断 每道题背后管理者须付出的努力 不是员工得分越高管理水平就越好 员工成长的4个阶段 不同阶段管理者的工作侧重 第三部分：通行的5大管理关键时刻 让员工认同目标及自我的关键时刻 让员工了解情况的3个要点 人之匹配的方法 制定明确清晰要求的5个关键要素 让员工认同目标的2个方法 让员工掌握技能的关键时刻 如何对缺乏能力的员工做一对一培训 如何对缺乏经验的员工做有效辅导的SPSAR方法 强化员工正确表现的关键时刻 强化的威力 好员工是夸出来的 管理者关于赞赏的误区 赞赏的7个原则 纠正员工错误行为的关键时刻 负强化的作用 员工面对指责的反应 管理者关于批评的误区 批评的7个原则 与员工进行工作回顾关键时刻 管理者必须对员工做出回馈的两大领域 如何使失去斗志的员工扬起风帆 如何使“大错不犯小错不断”的员工警醒 如何使“常有理”提出切实可行的改进计划 第四部分：留住核心员工的关键时刻 关于核心员工 界定谁是核心员工的4个标准 对待核心员工应有的2种态度 3类遇到麻烦的核心员工 面对压力重重的员工 面对感到厌烦的员工 面对没有得到认可的员工 留住核心员工的3个关键时刻 识别警示迹象 进行提问沟通 寻找解决方案 第五部分：针对问题员工进行管理的关键时刻 认清纪律的实质 员工触犯纪律的两种类型 管理者面对触犯纪律的员工应秉承的两种态度 管理者的3种面对问题员工的错误 不知如何打开话题 简单惩罚 兜圈子 处理纪律员工的3个关键时刻 识别警示迹象确定差距 探寻差距存在原因 消除差距 第六部分：推动关键时刻变革的关键时刻 冰山在融化的故事 成功变革4个的关键时刻 搭建平台 增强紧迫感 建立领导团队 做出决定 确立变革愿景以及变革策略 实行变革 有效沟通 授权行动 创造短期成效 不要放松 巩固成果 打造新文化

查看详情>> 《职业化的4级台阶--公司送给员工的第一堂课》课程大纲： 第一讲 前言：工作中的最佳状态职业化 一．你现在的状态怎样？ 1、诊断现状的12个问题 2、扪心自问的12个问题 二．什么是职业化？ 1、职业化一个中心三个基本点 2、名利义的逻辑关系 3、赢在职场的四级台阶 三．如何实现自己的目标？ 1、成功背后有习惯 2、职业探索与职业生涯 第二讲 第一级台阶：存在阶 你知道“我”对你的要求吗？ 一．理解“要求”的三层含义 1、命令 2、目标 3、意愿 二．自我修炼的三项修炼 1、服从命令 做事专注 2、讲求方法 积极心态 3、坚定信念 百折不挠 第三讲 第二级台阶：适应阶 你知道自己为什么不能适应吗？ 一．职场的5大规矩 1、不传闲话 2、关注细节 3、尊重他人 4、保守秘密 5、兑现承诺 二．理解彼德定律 1、太舒服不是好事 2、我们总是在自己不能胜任的位置 3、你希望成为4种人才的哪一种？ 第四讲 第三级台阶：影响阶 你知道你的建议为什么没人响应吗？ 一．横向沟通的错误3大表现 1、不懂积极地倾听对方 2、不会赢得你的听众 3、无法共同找出解决方案 二．影响他人的6项功夫 1、如何赢得别人的信任 2、团队协作之道 3、做有控制力的人 4、学会赞赏 5、换位思考 6、直言不讳地表达 第五讲 第四级台阶：成就阶 你知道自己为什么不被提升吗？ 一．这样的员工才会被器重 1、要比老板想得多 2、勇于当黑脸 3、做事主动 4、和别人不一样 5、勇于创新 6、坚持的道理 7、超出希望 二．自我的3项突破 1、自信 2、激情 3、意志力

查看详情>> 第一部分：决策--更明智选择的挑战感性杀手  你怎么就那么肯定？--容易过度自信  能明天做的事今天就不做--惰性倾向  我要，我现在就要！--即时满足倾向  起点对结果意义重大--抛锚效应  眼见为实--知觉的选择性  我只听见想听到的东西--确定性倾向  这支玻璃杯是半满，还是空的？--意  念框架的影响力  眼见也可能为虚--以偏概全现象  失去的总是难以忘记--理解沉没成本  看到根本不存在的图像--随机事件不  可预测  习惯选择熟悉的领域--局限选择对象  在斗争白热化是人们经常失去理智--  卷入情绪的漩涡  你最近为我做了什么？--可用信息倾  向  你想埋怨谁？--为自己服务的倾向  任何时候我都知道--后知后觉的倾向  理性乌托邦  所有相关的标准和选择对象都是可以得  到认识的  决策者可以精确地评估每一个选择对象  获得完美的信息没有任何阻碍  这是一个清楚而且意义明确的问题  标准和选择对象可以通过评分和加权来  显示他们的重要性  有效决策是“情”与“理”的完美结合  第二部分：理性决策向直觉和经验说“不！”  你只能控制决策过程，无法控制决策结果  个人生活的理性决策  个人生活理性决策案例  个人理性决策的6步法  管理者的理性决策  两大常用决策工具  决策表的设计及使用  决策图的绘制及使用  管理者的决策风格选择--佛洛姆决策  模型  集体决策的两大方法  决策参与度工具--RACI分析  最佳决策组合工具--赫尔曼头脑  理论  总想简化决策过程也会妨碍理性决策  第三部分：识别个性特点，让决策更生动  你的决策类型是什么？  决策类型对你如何收集信息起关键作用  两种典型的决策风格  你是一个风险承担者吗？  对风险的不同理解，对于决策者来说是重要的，因为它可能对确定选择的对象起作用。  两种典型的风险承担者  谁在主宰你的命运？  可以显示你在多大程度上可以接受别人对自己行为的指责。  它还可以表现出你对提高决策能力的重视程度  你拖拉吗？  尤其对于重要的决策，稍做拖延可能会节省很多钱并避免当事人事后后悔  你冲动吗？  冲动性对决策正负两面影响  你能控制自己的情绪吗？  你过度自信吗？  了解你的个性轮廓  第四部分：常被忽视的情理合一的有效决策事实  文化背景会影响你如何做决策  不要重温过去的决策  信息不是越多越好  决策不是孤立做出的  不做决定也是一种决定  没有常胜将军  清楚的目标会使选择容易得多  不是所有决策都重要  经验会提高决策水平，但是  成功的人愿意承担风险